行銷經理 Megan 帶著資料，氣沖沖地闖進新任行銷長 Nick 的辦公室。
「您才來一個月，對業務還不夠熟悉，這兩個客戶可能下的訂單，已經超過了團隊可以處理的範圍。」資深的 Megan 提醒主管，公司目前的狀況不夠穩定，不能有風險，「我會先去拜訪客戶，確定要簽約了，再請您出席。」
「好，就照妳的建議。」Nick 嘴上這樣說，心裡卻想，總經理找自己來帶領行銷部，就是希望他打破組織的保守氛圍，但是部門裡的資深員工根本不服氣，資淺員工又都看資深員工的臉色。他嘆了一口氣，「這樣下去，還談什麼改革？」
Nick 的上一份工作，是在硬體設備商負責行銷「維修服務」。他被找來現在的公司，是因為總經理想借重他行銷新服務的能力，補強行銷團隊只能銷售硬體、缺乏新營收來源的轉型困境。
然而，Nick 到職時，總經理正好不在台灣，員工自行臆測總經理不是很重視這個新主管。再加上對行銷部門而言，Nick 不僅是「空降部隊」，還缺乏品牌端的產業經驗，難免產生敵意。
其中最不服氣的人就是 Megan，她在公司超過 10 年了，從產品經理做起，公關、廣告、業務、投資人關係管理全都接觸過一輪，每個職位表現優異，「下一個行銷長就是妳了」的說法不脛而走。Megan 也自認能力、經歷俱足，沒想到卻迎來了一個「外人」。
於是，從行銷長第一天報到，Megan 就用最嚴格的標準與他共事，打從心底認為這個「外人」從來沒賣過硬體設備，看上去就是一個無能的老闆。行銷部門的同事也有類似看法，Nick 才剛來，Megan 的經驗豐富、熟悉業務，所以他們乾脆每件事都跳過行銷長，直接找 Megan 討論。
Megan 相信，用不了半年，行銷長就會充分感受到自己的不足，主動遞辭呈。
聚焦公司未來策略方向，調整考核和招聘指標面對不信服自己的部屬，Nick 苦思了幾個禮拜，決定從 3 個面向著手：
1. 招募未來需要的人才Nick 希望藉由改變招聘的條件和業績評估的指標，驅使部屬依照這些指標做出相應的行動，有效緩和團隊對於「空降主管」的不適應，也能逐步從「銷售硬體」轉向「銷售服務」。
過去，公司以「銷售硬體」為主，員工招聘和薪資福利制度都是由人資部門主導。展望未來，既然公司有意轉往「銷售服務」和串接「物聯網」，Nick 便向人資主管建議，人資部門應該更積極地成為部門主管的夥伴，朝兩個面向努力：
人才招聘：人資部門必須將公司的未來策略納入考慮，遴選願意往新方向發展的潛力人才。
績效制度：考核績效時，不能只評核「業績數字」，還要額外追蹤員工與客戶應對的資訊，像是回傳資料的頻次和完整度，鼓勵員工往「服務」轉型。
Nick 賦予人資部門的新定位（成為公司的策略夥伴），立刻獲得人資主管的支持，快速著手協助 Nick 建立新的評估系統，並做到與舊系統接軌整合。
2. 組建認同新方向的核心團隊調整完人事制度之後，Nick 接著檢視行銷部成員的經歷和優缺點，與負責招聘的人資同事一起篩選出具備「非硬體」行銷潛力的成員，以他們的行為和表現為標準，列出以後招聘的重要條件。
這些人懂得服務的價值，也對公司想發展的方向抱持正面的態度，可以組成一個專案小組，負責與原先硬體設備行銷截然不同的工作。
3. 滿足部屬對管理者的期待隨著一系列新專案成形，Nick 還是不放棄與內部既有的成員溝通，因此，特別找來 Megan 聊一聊她對於升遷的期待和想像。
面談之後，Nick 才知道，Megan 因為前任行銷長能力不足，過去總是一肩扛起所有工作，幫公司開創新的營收，付出大量的努力自然不能接受有人以空降之姿，奪取多年來努力想達到的職位。
關於 Megan 的努力付出，與伴隨著空降主管而來的失落，Nick 充分理解。他不但大加讚揚 Megan 的能力和對組織的投入，還宣布讓 Megan 統領所有原產業的行銷，自己只站在輔助的角色，幫忙調度資源。
新的人力配置推出後，資深員工負責守穩既有事業，不再把心思放在反對空降主管上；行銷長則全心發展新的服務，為公司開展新的營收來源。
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